「自分でやった方が早い」の先に何がある？ 中間管理職の強みを「人を通して出る価値」から見つける

Gallupの管理職とエンゲージメントに関する解説は、期待の明確さやフィードバック、強みを活かす機会など、日々の管理職の関わりを論点にしています。本稿では、そこで示される集計値を個人の貢献率へ置き換えません。チームの状態をすべて管理職一人の責任とするのではなく、自分が整えられる仕事の条件へ目を向けるために参照します。

例えば、架空のチームで確認の往復が多いなら、本人の意欲だけでなく、何を完成とするかがそろっているかを見ます。期待する形、優先する点、迷ったときに戻る基準が曖昧なら、経験のある人でも判断しにくくなることがあります。そこで、次の仕事を始める前に、成果物の目的と確認する点を短く共有する案を考えられます。これは研究が保証する施策ではなく、その場の困りごとから選ぶ改善の仮説です。

管理職自身も、上位者の判断待ちや人手不足、情報の不足に影響されます。自分の工夫で変えられる範囲と、組織として調整が必要な範囲を分けることが重要です。すべてを一対一の対話で解決しようとすると、必要な資源や権限の問題が見えなくなるかもしれません。関わり方を振り返りながら、仕事の量や決定の流れにも目を向け、必要なら適切な相手へ相談する余地を残します。

エンゲージメントは、単に質問が減った、笑顔が増えたといった一つの行動から判定するものではありません。今回の個別メモで、調査の概念を勝手に採点し直す必要もありません。レイが借りたいのは、人の意欲を推測する方法ではなく、期待や支援がどのように伝わっているかを考える視点です。一般的な知見と、自分の現場で観察できたことを分けたまま、小さく試せる関わり方を探します。

Wangらの2023年の研究は、中国の従業員556人とその管理職を対象に、間を一か月空けた二時点の調査を行いました。強みを見つけ、活かし、育てるリーダーシップと、仕事へのエンゲージメントを介した上司評価の職務遂行との関連が報告されています。一方、想定した関係がすべて支持されたわけではありません。本稿では、特定の声かけが必ず成果を生むという因果の証明として使いません。

この研究から自分の現場へ持ち込むなら、部下の強みを一方的に決めるより、どんな仕事で何が役立ったかを一緒に確かめる問いが考えられます。架空の提案準備で、相手が顧客の発言を整理して論点を見つけたなら、その具体的な行動へ目を向けます。「分析型の人」と固定せず、情報の種類や使えた時間、本人が工夫したことを聞ける範囲で確かめます。次にも同じ役割を望むとは限らない点も残します。

強みを活かすことを、得意そうな人へ仕事を集中させる理由にしないことも重要です。負担が偏っていないか、学びたい仕事に触れる機会があるか、本人が必要な支援を得られるかを見ます。できた場面を褒めるだけで、仕事量や判断の権限を整えなければ、助けにならないこともあります。研究の言葉を、人員配置や評価の自動的な正解に変えず、具体的な条件を話し合う材料として扱います。

対象の国や組織、調査方法が自分たちと異なるため、結果をそのまま小さな制作チームへ当てはめることはできません。また、上司による職務遂行の評価と、顧客の成果や本人の成長実感も同じではありません。何を確認した研究なのかを保ちながら、自分の関わり方を点検します。レイは、強みという言葉で相手をまとめるより、役立った行動を見つけ、次に試す条件を相談できることへ注目します。

プレイヤーとしての得意なことは、管理職になると不要になるのでしょうか。そう決める前に、その力をどう渡しているかを見てみます。自分で素早く分析することと、他の人が分析するときの論点を示すことは、異なる働きです。同じ知識を使っていても、自分が作業を終えるために使う場合と、相手が判断するための材料にする場合があります。肩書きで強みを切り替えるより、働き方の違いを整理します。

架空のチームで、管理職が顧客の要望を整理するのが得意だったとします。毎回自分が結論を出す方法のほかに、要望、制約、未確認の点を分ける見本を渡す方法も考えられます。本人がその形を使って整理し、別の案を出せたなら、支援の働きを確かめる材料になります。ただし、見本に合わせることが目的ではありません。仕事に合わない項目は変えられるようにし、考えた理由を話せる余地を残します。

また、任せることと、必要な確認をなくすことは別です。顧客との約束や費用、安全、権限に関わる判断には、適切な確認が必要な場合があります。どこまで本人が進め、どの時点で相談するかを事前にそろえます。管理職の手が離れた時間だけを成果にすると、見えない負担や危険を相手へ移してしまうかもしれません。相手が動きやすくなったかと、責任を果たす条件が整ったかを一緒に見ます。

強みの主語を変えるというのは、部下の成果を管理職の手柄にすることではありません。本人の工夫や他の人の支援を尊重した上で、自分が提供した材料、説明、判断の範囲を振り返ることです。うまく役立った関わりがあれば、別の場面でも使える部分を探します。目立つ成果物を自分で作らなくても、チームが考え進めるための条件を整える働きが、自分の貢献として見えてくることがあります。

管理職が関わったあとに仕事が進んだとしても、すべてをその関わりの効果と考えることはできません。本人が以前から準備していた、他のメンバーが情報を補った、依頼内容が簡単になった、という可能性もあります。反対に、助言がうまく伝わらなかった場面もあるでしょう。成功例と反例を同じ形で見直すと、自分の関わりが役立つ条件と、別の支援が必要な条件を分けやすくなります。

架空のチームで、論点の見本を渡した一人は進み、別の一人は止まったとします。ここから能力差を断定するのではなく、担当した仕事や前提知識が同じだったかを確かめます。見本の意味を説明していなかった、顧客情報が不足していた、期限に余裕がなかった、といった違いがあるかもしれません。同じ支援をしたつもりでも、相手が使える状態になっていたとは限らないことを残します。

自分が介入しない方が進んだ例も重要です。本人がすでに方針を持っていたのに、管理職が細かく確認しすぎて判断を遅らせた可能性があります。確認をなくせばよいのではなく、必要な確認と過度な介入を分けます。相手が求める支援や、仕事上外せない基準をそろえ、どこは任せられるかを相談します。管理職が常に中心にいることを、貢献の証拠にしないための見直しです。

反例は、自分を責め続ける材料でも、部下を評価する材料でもありません。関わり方を選び直すために使います。すべての問題を自分の力で解決しようとせず、人手や仕組みの問題なら組織で扱う必要があります。自分が変えられる行動と、調整を求める条件を分けておけば、次の案を小さくできます。強みを固定した説明にせず、相手と仕事の条件に合わせて使い方を変えられる仮説として残します。