社会的企業・Shared Value・Mission Lock｜社会課題はどう事業になるのか

レイです。利用者の話を聞くことと、利用者が決定に関われることには距離があります。この節では架空の修理店「つぎめ」を使い、参加の場を意思決定につなげる独自の運営案を考えます。意見を集めた人数だけで参加の質を判断せず、何について意見を求め、誰が採否を決め、結果をどう返すかを一組にして設計します。

例えば営業時間について相談するとき、すべての時間帯を自由に選べるように見せてから、予算を理由にほとんどを除外すると、話し合いの意味が曖昧になります。先に人員と場所の制約を示し、変更できる範囲を明らかにします。そのうえで、夜間受付と休日受付のどちらが必要か、予約方法で代替できるかなど、現実に選べる案を比較してもらう形を検討します。

参加者が店舗の利用者だけなら、利用できなかった人の条件を取りこぼす可能性があります。移動の負担、説明の分かりやすさ、参加時間への配慮など、意見を伝えるまでの入口も見直します。参加への謝礼や費用負担を検討する場合は、予算と扱いを最初から明示します。ただし仕組みを用意したという事実だけで、すべての声が代表されたとは説明しません。

会議後には、採用した案、見送った案、その理由、再検討の時期を返す記録を作ります。意見が割れた場合も、少数意見を消して合意という一語へまとめないことが重要です。最終責任を持つ人を曖昧にせず、その人が何を根拠に決めたかを示します。参加の仕組みは、責任を利用者へ移すためではなく、判断に必要な情報と修正の機会を増やすために使います。

売上と社会的な変化のつながりは、一つの矢印だけでは説明しきれません。例えば修理の受注が増えたとき、店の収入、技術者の仕事、利用者の支出、製品の使用期間は、それぞれ別の動きをする可能性があります。ここでは実在企業の成果を測るのではなく、架空の「つぎめ」の企画に、どの条件が必要かを書き込む方法を考えます。

Shared Valueについて、ハーバード・ビジネス・スクールの研究所は、社会のニーズや課題に対処しながら経済価値を生み出す枠組みと説明しています。この概念の説明は、どの事業でも両者が自動的に両立するという実証ではありません。ここでは接点を探す視点として参照し、成果の保証には使いません。

「つぎめ」の紙上案では、受付、見積もり、修理、引き渡し、使用後の確認を順につなぎます。収入が発生する地点と、利用者に変化が生じると期待する地点に別々の印を付けます。見積もりだけで終わった依頼、部品がなく修理できなかった依頼も残します。成功した取引だけを見ていると、誰がサービスから外れているかを把握しにくくなるためです。

次に各矢印へ条件を書きます。修理してもすぐ使わなくなったなら、使用期間が延びたとはまだ言えません。価格を下げても移動が難しければ、利用機会の改善につながらないかもしれません。紙上で考えた条件を一つ選び、少数の試行で何を観察するかを決めます。売上の数字を成果の代わりに置かず、途中でつながりが切れる場所を確かめる運営案です。

社会的な目的を長く追うには、仕事を引き受ける人の時間と費用が見える必要があります。レイの実務案では、架空の修理店「つぎめ」の一件を、受付から事後連絡まで分けて見積もります。材料代だけを引いて利益が出ると判断すると、相談にかかる時間や失敗した作業を見落とします。これは同店の架空の試算であり、業界全体の収益性を示す分析ではありません。

まず、依頼一件に対応する時間、部品の費用、場所を保つ費用を別々に書きます。売れたときだけ増える費用と、注文がなくても発生する費用を分けると、忙しい月と静かな月を比較できます。数字が分からない項目は幅を持たせ、安い方だけで計画を作らないようにします。無償の手伝いがある場合も、必要な仕事量を記録から消さないことが大切です。

資金の入口が複数あるなら、それぞれの条件も整理します。利用料、企業からの委託、期間を定めた助成などでは、使途や継続の見通しが異なるからです。一つの入口が終わったときに、利用者へ急な負担が生じるかを紙上で確かめます。収益だけで賄えない活動を直ちに失敗と扱うのではなく、誰がどの理由で費用を負担するのかを説明できる形にします。

試行前に、続ける条件、縮小する条件、別の窓口へつなぐ条件を一つずつ書いてください。担当者の残業で帳尻を合わせる計画になっていないかも確認します。その紙をBASの相談入口へ持ち込めば、事業と目的の接点を相談する材料になります。この試算方法は記事の提案であり、BASで自動計算や適否判定ができるという案内ではありません。

参加人数や実施回数は大切な記録ですが、それだけで困りごとが改善したとは言えません。ここでは測定のための整理として、提供した活動、その後に起きた変化、長期に目指す状態を分けます。OECDの評価・結果管理用語集が説明する結果の連鎖も、投入・活動から産出、成果、影響へと段階をつなぎます。ただし分野によって用語の境界は異なるため、ここでは観察対象を区別する整理として使い、厳密な統一定義とはしません。

架空の「つぎめ」が修理相談を十件受けたとしても、十件すべてが修理に進むとは限りません。相談件数、引き渡した件数、その後も使われていた件数は別々に数えます。さらに、使い続けることが本人にとって役立ったかは、別の確認を要します。この数字は説明用の仮定であり、実在店舗の実績でも、達成すべき標準値でもありません。

調査に答えた人だけの結果を全利用者へ広げないよう、連絡できた人数と回答した人数を残します。答えたくない人への繰り返しの連絡を避け、目的に必要な情報だけを集める設計も検討します。良い変化が見られても、ほかの支援や季節の影響などが関わる可能性があります。比較条件のない小規模な試行では、事業が変化を起こしたという因果の断定を控えます。

報告書には、観察したこと、分からなかったこと、次に確かめることを同じ重さで置きます。写真や感想の紹介には別途適切な確認が必要で、話してくれたから広報に使えるとは考えません。成功例を伝える仕事と、活動を改善するために失敗や負担も記録する仕事を分けておくと、印象の良い話だけが測定の代わりになるのを避けやすくなります。